Аврал. Как с этим бороться?

Уважаемые читатели Low-voltage Blog! В данной статье рассмотрим довольно распространенную в наших краях ситуацию, когда на проектные работы выделено недостаточно времени. А отдел снабжения ужё рвётся в бой хочет начать закупать оборудование и материалы на стройку. Как увязать работу проектировщиков и «снабженцев», предотвратив возможные конфликты?

Кому адресован этот блог и почему моему мнению можно доверять.

Мои контакты — пишите по любым интересующим вопросам, в том числе предложения о сотрудничестве.

Статья является перепечаткой моей публикации на портале sec.ru. По уже озвучиваемым причинам сейчас она не доступна, как и весь портал. Поэтому публикую её в чуть измененном виде в Low-voltage Blog.

Хотелось бы начать данную статью с утверждения, с которым, думаю, согласится каждый проектировщик. Проектировать в режиме аврала нельзя ни при каких обстоятельствах. Объективная нехватка времени на разработку документации (проектной или рабочей — в данном случае не важно) может привести к серьёзным негативным последствиям для всех сторон. Как принимающих участие в проектировании, так и заинтересованных в результатах проектирования. К негативным последствиям можно отнести:

• ошибки проектирования;
• отсутствие проработки деталей (и как следствие — не полностью сформированная спецификация);
• отсутствие вариантного проектирования (что не позволяет выбрать оптимальное техническое решение);
• при отсутствии обследования объекта — несовпадение планировок зданий и геоподосновы реальности и т.п.

На этом можно было бы и закончить данную статью. Однако в реальной жизни проектирование в режиме аврала как практика случается с большинством компаний в силу экономических и политических причин. Думаю основная причина сложившейся ситуации — в отсутствии отлаженной практики планирования, особенно в госсекторе.  

Однако в объем данной статьи не входит обсуждение причин проектирования в режиме аврала. Я бы хотел обсудить со специалистами отрасли какой алгоритм действий наиболее разумен в рамках такого режима.  

Итак, для успешной работы в режиме аврала необходимы консолидированные действия нескольких лиц. Как со стороны заказчика, так и со стороны подрядчика (в обсуждаемом случае — подрядчика по проектированию). Со стороны заказчика — это менеджер проекта и руководитель отдела снабжения. Со стороны подрядчика — ГИП и проектировщик (а так же сметчик, но о нём позже). Только договорившись и действуя сообща, данная команда сможет успешно работать над проектом в режиме аврала. В противном случае результата добиться будет исключительно сложно.

При совместной работе необходимо учитывать то, что перед руководителем отдела снабжения и перед проектировщиком стоят принципиально разные цели. Приоритеты имеют разный вектор: если для «снабженца» важны такие параметры оборудования, как стоимость и срок поставки и совершенно не интересны технические характеристики, то для проектировщика, напротив, главное — технические характеристики. И если класс оборудования, определяющий его цену, проектировщику ещё известен, то о сроках поставки, как правило, он не имеет ни малейшего представления. Из-за данных различий между проектировщиком и руководителем отдела снабжения заказчика могут возникнуть трения, разногласия или просто несогласованность действий и конфликтные ситуации. Именно поэтому крайне желательно соблюдать субординацию и общение между заказчиком и подрядчиком вести на уровне менеджера проекта (от заказчика) и ГИПа (от подрядчика). Данные руководители в идеале должны хорошо понимать специфику работы как проектировщика, так и снабженца. Уметь правильно расставлять приоритеты. Выступать в роли своеобразного переводчика между проектировщиком и руководителем отдела снабжения.

Предлагаю рассмотреть следующий кейс. Типичная ситуация: заказчик долго утрясает бюджет, долго проводит тендер на проектирование и на монтаж и пусконаладку объекта. Время до планируемого завершения стройки остается всё меньше и меньше. Поэтому принимается политическое решение о сроках проектирования без учёта таких факторов, как полнота исходных данных, объём проектирования, необходимость согласования со всеми заинтересованными сторонами и инстанциями и т.п. Но законы физики никто ещё не отменял, и сколько времени необходимо затратить на проектирование (как и на стройку, на пусконаладку и т.д.), столько на него в итоге и уйдет. Подрядчик не укладывается в те политически мотивированные сроки, на которых настоял заказчик. Заказчик получает только часть необходимых листов проекта или рабочей документации и ещё весьма сырую спецификацию. Если это стадия “П”, то проблемы возникнут в гос. экспертизе (хотя всякое может случиться, мне доводилось видеть абсолютно не работоспособные стадии “П”, согласованные гос. экспертизой). И это ещё не беда. Если же идёт стадия “Р”, то к этому моменту подрядчик по монтажу и пусконаладке (если это другая организация) уже на низком старте, а руководителю отдела снабжения даны чёткие указания руководства в кратчайшие сроки закупить оборудование и материалы. И вот на этом то самом интересном моменте мы и подошли к главной теме этой статьи — а что же делать подрядчику по проектированию дальше. Лично я вывел для себя несколько возможно очевидных, а может напротив спорных (для кого как) правил, какой алгоритм действий может привести в итоге все заинтересованные стороны к счастливому финалу.

1. До тех пор, пока рабочая документация не будет согласована со всеми заинтересованными сторонами, выдавать спецификацию в полном объёме нельзя. Поэтому ГИПу подрядчика необходимо скоординировать свои действия с менеджером проекта заказчика, договорившись о том, какие позиции спецификации имеют наибольший срок поставки и наличие которых наиболее критично на первоначальном этапе стройки объекта. И в соответствии с этим дать указания проектировщику выполнять детализацию рабочей документации по-возможности именно по данным позициям. Обычно к таким позициям относится основное линейное и центральное оборудование, а так же основные виды кабеля. То есть для данных позиций чаще всего достаточно выполнить не полный объём всех листов рабочей документации, а первую итерацию. А именно, планы расстановки линейной части оборудования, структурные схемы систем, кабельный журнал. Именно данные позиции нужно (тщательно перепроверив правильность данных листов) выдать в закупку. Остальные позиции спецификации неизбежно будут меняться по мере детализации рабочей документации и разработки других листов. По мере готовности документации в закупку можно отдавать и другие позиции, но потому же принципу. Сначала крупные элементы системы, которые точно не могут быть откорректированы на следующей итерации при детализации документации.
2. Перед тем как отдать какие-либо позиции спецификации в закупку, не лишне будет проконсультироваться в правильности технических решений у производителя оборудования и программного обеспечения. Отрасль безопасности возможно не самая динамичная отрасль, но тем не менее изменения происходят регулярно. И с каждым годом процесс выпуска новых моделей оборудования (и прекращение производства старых моделей) идет все быстрее, не говоря уже о новых версиях программного обеспечения. И совсем не лишне в такой ситуации проверить правильность спецификации совместно с производителем ещё до того, как снабженцы начнут терроризировать дистрибьюторов. Иначе вам неизбежно придётся отвлекаться от проектирования на работу по замене позиций на аналог (либо прекратили выпуск данного оборудования, либо слишком долгие сроки поставки, либо слишком высокая цена — данная работа должна проводится и проектировщиком, и ГИПом при тесном взаимодействии с менеджером проекта). Да и ошибки в проектировании вполне могут возникнуть — простая консультация у производителя быстро выявит ваши заблуждения.
3. Очевидная вещь, но все же отмечу и данный пункт — нельзя забывать о взаимной увязке разделов проекта. Особенно при корректировках уже готовых разделов, которые могут повлиять на решения по смежным разделам. Ничего не поделать — отслеживать данный момент в идеале так же должен ГИП. Проектировщик в авральном режиме проектирования мало думает о смежных разделах 🙂 .
4. К сожалению при работе в авральном режиме подключать сметчика приходится ещё до окончания рабочего проектирования. Тут мало что можно сделать, сметчику придётся выполнять свою работу по несколько раз. По результатам сметного расчёта возможно придётся корректировать и технические решения — в случае превышения сметной стоимости объекта. Впрочем, в данном вопросе я совсем не компетентен, надеюсь коллеги меня поправят.
5. Необходимо постараться избежать нестандартных технических решений. Они потребуют много времени на проработку и их тяжело закупать. К примеру, если позицию можно купить в сборе — то это лучше, чем “в рассыпуху”. Если какие то первоначальные монтажные работы можно произвести на заводе, то это так же нужно заказать и сделать.
6. Несмотря на аврал, нельзя забывать, что задача стоит не построить систему, работающую только в день перерезания красной ленточки, но Систему, которая отработает положенный срок эксплуатации. Поэтому не забываем о таких вещах, как защищенность системы от внешних (в первую очередь природных и техногенных) факторов. Таких как электромагнитные помехи, грозовые разряды, воздействия воды, ветра, снега, температуры. Не забываем о том, что систему необходимо эксплуатировать. Поэтому размещаем соответствующем образом оборудование. Добавляем нужные элементы как автоматического, так и ручного управления. Создаём необходимый уровень диспетчеризации оборудования. Не забываем обеспечить нужный уровень бесперебойности работы оборудования в тех или иных режимах работы. Не забываем заложить запас на развитие системы (по согласованию с заказчиком) и т.п.
7. Если в процессе рабочего проектирования выявятся ошибки стадии “П”, существенно влияющие на стоимость работ, придётся согласовывать внесение изменений в сметную стоимость объекта с заказчиком. Возможно потребуется проведение специальных мероприятий, таких как технический совет, который должен будет утвердить изменения по сравнению со стадией “П”. А это мало того что дополнительная нагрузка на проектировщика и сметчика (необходимо делать сопоставительные ведомости и т.п.), но ещё и существенный риск нового витка внесения изменений в спецификацию. И данный риск необходимо как то учесть, выдавая позиции спецификации в закупку. И опять это головная боль ГИПа, но что поделать.
8. Не исключена ситуация, что в процессе проектирования технические специалисты заказчика начнут уточнять требования к системе, и опять это может повлечь внесение изменений в спецификацию.
9. Аналогично тому, как по мере детализации документации необходимо отдавать в закупку позиции спецификации, то же относится и к самим листам проекта / “рабочки”. Только их нужно согласовывать с техническими специалистами заказчика и/или экспертизы. Желательно работать в постоянном контакте со всеми заинтересованными сторонами, принимающими решение о согласовании проектной / рабочей документации. Оперативно корректировать листы документации и спецификацию по поступающим замечаниям. Это позволит минимизировать время на переделку листов рабочей документации, избежать ошибок и корректировок в спецификации.

Желаю всем отсутствия авральных режимов работы!

На сегодня эта вся информация, которой я хотел с вами поделиться, спасибо за уделенное время!

Уважаемые читатели блога, если Вы заметили в статье неточность, сложность в изложении материала либо некорректность используемых терминов — прошу написать в комментариях либо в личном сообщении, все замечания будут обязательно учтены и по-возможности исправлены все недочёты.

Жду ваших вопросов, комментариев и предложений.

Жмите кнопки социальных сетей, подписывайтесь на email рассылку, добавляйте блог в свою RSS-ленту, вступайте в группы блога в социальных сетях!

Все материалы данного блога принадлежат его автору. Использование без ссылки на данный блог с указанием авторства не допускается!